淘宝商城其实是在一个已经成功的平台上去自我否定，进行倒立式的思考，去尝试抛开现有的流程，从市场运行规律出发寻找新的运作模式，制定商城作为一个B2C平台的运作规则和架构。
淘宝商城筹备上线，前后用了一百天时间。
人员都是从内部挑选出来的，运营、技术、市场，还有人事、财务等支持部门，一共40多人，主要分为两大团队：开发团队，由原来淘宝集市的技术总管三丰负责; 商务团队，则由来自淘宝集市运营的乔峰牵头。这几十号人几乎汇集了淘宝公司最精华的人才，当时人力资源同事在协助商城办理人员调转时曾和我很认真的说过： 药师，你几乎把淘宝的精华元素都掏光了。
团队组建后，几十号人马搬离淘宝总部，进驻阿里人所共知的湖畔花园。
技术团队要开发出不同于淘宝集市的购物流程、商品库体系、UI识别、展示页面。商务团队要着手商家宣传招募和引进。而最重要的，则是要制定商城作为一个B2C平台的运作规则和架构。
在一个已经十分成功的平台上去自我否定，进行倒立式的思考，去尝试抛开现有的流程，从市场运行规律出发寻找新的运作模式，这并不容易。
首先碰到的是对商家性质和资质的认定。
集 市是靠品类延伸的丰富性，靠同一商品的无数重叠，在一个几乎不加限制的环境里通过自然淘汰聚沙成塔。而商城，就像线下的购物中心，首先要解决品牌导入，而 不是品类导入这个方向性问题。换一句话讲，商城需要的是诺基亚店，三星手机店，歌瑞尔文胸店，而不是泛泛经营的手机商铺，内衣专卖……因为只有从品牌入手 导引，才能避免同一品类下过多的重复陈列，造成用户搜索购买的困惑。
当然，品牌不等于大品牌，人们时常把这两个概念搞混了，品牌就是一个商品的识别标签，就好比人的姓名，认人名不等于认名人，一样的道理。事实上互联网给了许多白手起家创业者从零做起并迅速创立全新品牌的机会，只要是有合规注册的品牌，都受到我们的欢迎鼓励。
从 品牌入手，马上涉及的问题是资质。我不同意“英雄不问出处”的说法，尽管这个说法来自阿里集团的最高高层。如果要做B2C平台，就必须坚持英雄要问出处， 这个出处就是商家的资质。试想如果你手里有十台全新的三星手机，在没有公司，没有品牌授权的情况下，你或者可以到自由市场摆摊出售，但你绝对进不了北京的 燕莎或上海的正大广场。因为对方对你的资质有要求。把资质作为门槛，实际上是在帮消费者把一道关。在淘宝商城筹备期间，我们经过讨论，确定了对于资质的定 位：品牌拥有者，或者是品牌授权的经销商和分销商。资质之后的问题，是同一款商品的数量。
一和多是购物选择的不同理念。在互联网的平台空间里，同一款商品不能仅仅用一家公司，一个卖家独断销售，要引进相互的竞争机制，这一点我们内部看法一致，但 我不主张集市模式下无限制的叠加，一款热卖手机会有几千家商户同时在售，导致顾客茫然不知所措和竞争的无绪。我希望是总量控制下的竞争，这就是后来产生的 1+3模式，即同一品牌或同一款型的商品，在淘宝商城最多允许有1家旗舰店和3家专卖店展示。这里的旗舰店定义为品牌拥有者自己经营的网店，专卖店则定义 为该品牌授权的经销商所拥有的网店。后来曾有人问我为什么是1+3，我回答说，当时我脑子里的想法其实就是要个位数(has to be in single digit)：要有多家销售的竞争，又要防止数量的失控。
说到这里，顺便谈一下淘宝平台的现象：淘宝平台商品极为丰富，但无效商品甚多。每月下来，在售商品总数大约只有3{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}～4{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}有销售记录，这就好比线下卖场，每一万种陈列的商品只有300种至少卖过一件，这是不可想象的。
虽然互联网的展示成本远远低于线下，但重复陈列，带来的是严重的低效和顾客搜索上的极大不便利。最早eBay进中国时坚持收listing fee(即陈列费)，但这种模式显然不符合中国国情，至少在集市模式下，你很难要求个人小卖家生意没有开战就要付钱给你做陈列。
淘宝高举免费大旗击败了eBay中国，但免费模式必然带来的就是过分重复，展示效率低下的问题，据说今天淘宝集市在售商品陈列数近十亿种，可见问题之严重。商城在一开始对同一商品多家展示的规定，真正的动机，就在于提升所售商品的可信度，减少顾客购买的困扰。
接下来就是售价政策。
淘 宝集市一直有讨价还价的习惯，关于是否坚持一口价，一开始内部争论的很激烈，一些同事觉得砍价是网购的习俗和乐趣，一味强调一口价可能会让用户不习惯。我 是反对议价的，因为这对于很多非专业的顾客不公平，而且讨价还价浪费了太多购买时间(2008年在淘宝，平均每个用户完成一个购买耗时40多分钟，是其他 B2C网站的两倍多，为什么?因为大量的时间用在同一商品的相互比价、问价、询价、还价上了)。后来大家统一了：一口价，同时要求商城所有卖家以含税价格 出售，无条件开具发票。
一口价的原则倒是一路坚持下来了，税票的事则没有得到好的执行。直到现在天猫上面还是有为数众多的商家，对于顾客索要发票提出加收税率的要求。
下一个明确的服务功能，就是七天(后来改为14天)无理由退换货，这也颇费周折。
今天大多数B2C网站都有若干天可以退换货的条款，但在2008年还是一个全新的概念。在讨论时，不少人害怕这样的承诺会被滥用而导致失控，对此我并不担心。
零售服务其实要多了解和运用统计学上的概率，永远有0.5{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}，或者1{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}的用户试图钻规则的空子，你要考虑的是如何防止和减少那些被钻空子的机会，而不是因为有人可能钻空子而拒绝向99{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}以上的诚实用户提供更好的购物服务。
就 像我以前做线下零售时，最反对的就是在超市卖场的出口处设一个验证购物小票的保安岗，煞有其事的看一遍顾客购物车，检查购物袋里的商品和小票的对应，其实 几乎什么作用都没有，这个举动让所有顾客感觉很不舒服，因为这是有罪假设，假定每个从你店里走出来的顾客都有偷窃嫌疑，这样的设置除了让顾客心里不爽，阻 碍出口处的人员流畅，增加人力费用以外，对于所要防范的那0.5{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}～1{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}有偷窃行为的人来说，这样的摆设无非是在提醒他们拿走商品时需要更加巧妙。
商城筹划期间规则的设立，还值得一提的是我主导建立了一套积分体系。
积 分在中国的运用并不新鲜，但大多搞得很复杂，又是阶梯，又是有效期，又是换取商品的不同比例，很多时候你觉得自己被赠予了不少积分，兴冲冲过去一看，发现 这些积分可供兑换的商品，要么价格虚高，要么都是些派不上用场的滞销货。做零售最大的忌讳是耍弄顾客，我在线下做卖场时，曾经记得一位消费者对于出尔反尔 的促销奖励制度愤愤说了一句：玩不起就别玩。积分体系本来是为了回馈顾客，提升顾客忠诚度的，如果这个规则设计得不妥，则可能起到反作用。
淘 宝商城的积分在设计上很简单：除了手机充值卡以外，商城销售的所有商品，以购买金额(不含运费)的0.5{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}作为积分基数，例如顾客购买1000元的商品， 就自动获得5元积分(积500分，每个积分等于0.01元)，积分来自于商家，当一笔交易完成时，淘宝商城自动从商品款里扣除0.5{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}进入积分池，同时该 顾客的账号里显示增加了相应积分。积分池则是淘宝商城的代管账户。顾客取得积分后，可以随时使用其积分作为准现金支付在淘宝商城购买的任何商品，唯一的限 制就是用积分支付的比重不能超过该购买总金额的50{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}，这是为了防止有人转卖积分套现。
一 开始有同事担心，如果对积分的使用是全场开放的，会不会导致一些商家不愿意。因为A商家送出的积分，可能最后被该顾客用于购买B商家的商品。这的确是个小 问题，但我们更希望看到商城全场互动，相互制造销售机会的氛围，如果把积分仅仅局限于哪里获得哪里使用，对顾客的价值就要大打折扣，事实证明，这个判断是 对的，积分的确起到了推动商城销售的作用。
这 些年执行下来，这套积分体系的唯一遗憾，就是其倍数功能在我离开以后没有见到被使用起来。当初我设计这套积分体系时，以商品款的0.5{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}作为基数，但并不 想搞大平均。我的设想是，除了培养用户忠诚度以外，把积分体系作为一个有效的营销工具，例如组织积分三倍送，积分五倍送的专场促销活动，还可以在某个时间 段，或者针对某个特定区域，用提高积分倍数的方式来奖励购买，还有鼓励商家靠多送积分的形式做商品促销，而不是一说促销就是简单的降价……
这些既可以有效提升销售，又能够避免一些品牌公司线上线下渠道价格冲突的顾虑。很遗憾商城运行不久我就离开了，这项功能仅仅停留在最基本的送分版本，没有得到进一步开发运用。
——本段文字节选自黄若著作《我看电商》，电子工业出版社出版。
作者介绍：黄 若。中国连锁零售及电子商务骨灰级领军人物，江湖人称“黄药师”，跨界老兵。原当当网首席运营官，天猫创始总经理。有近30年的商业、零售业从业经验，历 任易初莲花、万客隆、天津家世界等知名零售企业高管，后加入淘宝网，任运营中心副总裁，并负责淘宝商城的组建，带领团队开始了网上零售B2C平台这一全新 电商模式。
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